Este artículo está extraído del libro «Royo. Una familia, una empresa, un legado», escrito con motivo del 50 aniversario de nuestra actividad empresarial.
Cada mes, desde Invext Corporation, compartimos una píldora de nuestra historia, llena de múltiples aprendizajes y valores que ayudan a entender de dónde venimos, hasta dónde hemos llegado y cuáles queremos que sean nuestros próximos pasos. Esperamos que compartir nuestra visión pueda ayudar o inspirar a otras familias empresarias a creer que la mejor manera de honrar un legado es crearle un nuevo futuro.
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La crisis que nos puso a prueba
A partir del 2008, la economía española, europea y mundial sufrió un viraje. Haber iniciado con éxito la aventura internacional años atrás fue un anclaje de seguridad para Pascual. La “gran recesión española” duró hasta 2013, aunque aún se prolongó unos años más hasta llegar a la plena recuperación de la economía.
En septiembre de 2007, cuando empezaron a notarse los efectos de la recesión, pensamos que sería cuestión de dos meses o tres, pero duró casi seis años. Fue muy dura. En épocas anteriores, nos ponían una alfombra roja para entrar en los bancos, pero nos la quitaron de un día para otro. Nos solicitaron avalar y responder con nuestro patrimonio personal para garantizar las operaciones del negocio o el banco te retiraba todo el crédito y financiación que ya estábamos utilizando. Durante el periodo de seis años que duró esta crisis, a nivel nacional perdimos el ochenta por ciento de nuestra facturación en el mercado español. Si en su momento no hubiéramos comenzado a exportar a Alemania, probablemente no estaríamos aquí.
Para la empresa, esta crisis multinivel supuso una grave crisis de crecimiento. Pese a todos los esfuerzos por evitarlo, la empresa tuvo que poner en marcha una difícil vía para asegurar la supervivencia: un Expediente de Regulación de Empleo (ERE). El despido de parte de la plantilla, por la implicación social y emocional que tuvo, fue uno de los momentos más duros a los que nos enfrentamos.
Sin embargo, estábamos bien preparados para resisitir. La introducción de mejoras en los procesos de la organización y la planificación cobraron sentido en el escenario de crisis. Para que una empresa pueda sortear una situación tan adversa como la vivida en España durante aquellos años, era necesario adaptarse a las circunstancias, optimizar los procesos y mejorar en productividad y competitividad.
La confianza en las estrategias y acciones implantadas, en el equipo directivo y en los empleados fue el tridente que permitió a Royo Group contar con un faro para salir de la crisis y asegurar su futuro.
Los valores de la marca Royo pasan por hacer siempre las cosas que decimos y cumplir con nuestra palabra. Hemos llegado al éxito porque no pensábamos solo en el dinero que íbamos a ganar, sino en cómo crecer para servir y cumplir aún mejor.
La aventura internacional resultó esencial para poder amortiguar la gran caída del consumo que se produjo en España. Otras empresas del sector desaparecieron del mercado.
Otro de los factores clave que ayudó a la supervivencia de la empresa fue la aplicación del método de mejora continua lean manufacturing en las plantas de España. Esto fue un salto cualitativo que comenzó en 2012 y que se convirtió en uno de los cambios estructurales más importantes que se han producido en la historia de Royo. Esta metodología de trabajo, que proviene del automóvil y fue implantada en Toyota desde Japón, es esencial para poder operar en sectores ultra competitivos con mercados cuya complejidad y exigencia no se detiene. Los resultados no tardaron en llegar con mejoras en productividad, servicio de pedidos, gestión de stocks y reducciones de costes.
Potenciar los mercados europeos, apostar por la innovación y el diseño más actual, y maximizar la eficiencia industrial fueron los tres ejes que sustentaron a Royo Group para salir de la crisis de la época.
Invext también se tuvo que reestructurar para sortear esta época dura. A partir de 2012 inició una nueva etapa con un plan agresivo de rotación de activos y reestructuración del patrimonio que le llevó a vender todas las naves del negocio de Royo. Esto, sumado a la liquidez obtenida de la incorporación de H. I. G. al capital de Royo Group, hizo que el plan estratégico de Invext dibujara un nuevo escenario para el desarrollo de la estrategia familiar hasta 2030.
En 2012 Pascual hizo gala de su máxima generosidad y visión. En un gesto que caracteriza su desprendimiento, Pascual nos donó parte de las acciones del grupo a sus hijos para facilitar la transición hacia una nueva etapa. Así nos hacía sentir la responsabilidad de llevar adelante el proyecto en primera persona. No pensamos que tomaría esa decisión. Donar las acciones era una forma de perder protagonismo, pero él volvió a mostrar inteligencia y generosidad con su decisión.
De esta etapa podemos extrapolar varias enseñanzas empresariales:
1- La transformación como supervivencia. Una empresa es una carrera de fondo que necesita una buena previsión a largo plazo, pero también una rápida capacidad de respuesta.
2- Generosidad y confianza en la siguiente generación (en tiempos de dificultad). Delegar en momentos de crisis es todavía más difícil, pero tratar de mantener el control a toda costa puede ser una mala idea. Confiar en las decisiones de otros en estas circunstancias es una muestra de generosidad difícil de ver.
Raúl Royo – CEO Royo Group
